Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vậy trên thực tế công cụ này được áp dụng như thế nào, có khó khăn gì trong việc triển khai hay không, bài viết dưới đây sẽ phần nào giải đáp thắc mắc cho người đọc.

So sánh ISO 9000 và quản lý chất lượng toàn diện TQM

THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TQM TẠI VIỆT NAM

Có thể tóm lược thực trạng áp dụng TQM tại Việt Nam theo 3 giai đoạn:

1. Giai đoạn triển khai

Cách đây 20 năm, Ủy ban tư vấn về tiêu chuẩn và chất lượng của ASEAN (ACCSQ) với sự hỗ trợ của Bộ Công nghiệp và Thương mại quốc tế Nhật Bản (MITI) đã ban hành quyết định triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp tại các nước ASEAN. Là một thành viên của ASEAN, Việt Nam đã thực hiện tuyên truyền, phổ biến về TQM cho các nhà máy dưới sự hỗ trợ của chuyên gia TQM Nhật Bản phối hợp với Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng.

Nhà máy nhựa Thiếu niên Tiền phong Hải Phòng được lựa chọn làm đơn vị thí điểm triển khai TQM và đã trở thành một điển hình áp dụng thành công TQM để các tổ chức khác đến tham quan, trao đổi và học hỏi kinh nghiệm. Từ một nhà máy nhựa trở thành Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong, đơn vị đã mở ra các cơ sở ở cả 3 miền, trở thành một thương hiệu uy tín tại Việt Nam. Năm 2017, Công ty Nhựa Tiền phong được vinh danh là 1 trong 30 doanh nghiệp quản trị theo nguyên tắc OECD tốt nhất.

2. Giai đoạn áp dụng

Nhiều địa phương trên cả nước đã thúc đẩy phát triển các hệ thống quản lý tiên tiến sau phát động “Thập niên chất lượng 1995 đến 2015”, trong đó, Hà Nội là một trong những thành phố thực hiện khá thành công dự án này. Dưới chỉ thị của UBND Thành phố Hà Nội giai đoạn 2001-2005 và quyết định thành lập Ban chỉ đạo chương trình, nhiều hệ thống quản lý quốc tế đã được chỉ đạo áp dụng, trong đó có TQM.

Các bộ, ban, ngành liên quan tích cực ủng hộ chương trình, Nhiều hội thảo tuyên truyền đã được tổ chức. Hơn 30 doanh nghiệp tại thành phố tiên phong áp dụng TQM đều là những đơn vị đã xây dựng thành công hệ thống ISO 9001.

Hiệu quả bước đầu đã giúp doanh nghiệp giảm chi phí đầu vào, hạn chế lỗi sản phẩm, tăng tỷ lệ thành phẩm. Có thể kể tới một vài đơn vị tiêu biểu như: Công ty cổ phần Thăng Long, Công ty giày Thượng Đình, Công ty Đầu tư và Sản xuất Vật liệu Cầu Đuống, Công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh Tuy,…

3. Giai đoạn thúc đẩy

Giai đoạn 2008 – 2009, Trung tâm hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ 2 (SMEDE 2) thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã thực hành đề tài khoa học cấp bộ “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong các doanh nghiệp Việt Nam”.

Nhiều hội nghị đã được tổ chức tại 5 vùng kinh tế trọng điểm là Đà Nẵng, Hải Phòng, Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, TP Cần Thơ với số lượng người tham gia từ 100 – 200 người mỗi lần. Nhiều thông tin hữu ích đã được cập nhật cho lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ thuộc Sở Khoa học và Công nghệ, Chi cục Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Có gần 100 đơn vị tự đánh giá và đề nghị tham gia áp dụng TQM.

Để xem xét hiện trạng trước và sau khi triển khai TQM tại doanh nghiệp, đề tài đã đưa ra 10 tiêu chí đánh giá bao gồm:

• Sản xuất có chất lượng và có kiểm soát chất lượng quá trình (7 tools)
• Cam kết về chất lượng
• Sử dụng lao động
• Làm việc theo đội, nhóm (QCC)
• Trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng
• Định hướng vào khách hàng
• Kaizan – Cải tiến chất lượng
• Quản lý và lãnh đạo
• Áp dụng 5S
• GHK – Tiết giảm chi phí sản xuất

Đi kèm với các tiêu chí và 60 câu hỏi liên quan là 5 mức độ đánh giá từ thấp đến cao bao gồm:

• Mức 1: Không thấy cần thiết phải làm (Trình độ quản lý chất lượng còn thấp)
• Mức 2: Có thấy cần nhưng chưa làm làm (Trình độ quản lý chất lượng còn yếu)
• Mức 3: Chưa dám chắc là tốt (làm (Trình độ quản lý chất lượng trung bình)
• Mức 4: Doanh nghiệp đang thực hiện tốt làm (Trình độ quản lý chất lượng khá)
• Mức 5: Doanh nghiệp đã và đang thực hiện rất tốt nội dung này (làm (Trình độ quản lý chất lượng cao)

Với những nỗ lực trên, đề tài đã tạo được nhận thức về TQM cho các doanh nghiệp tham gia, hiểu được mục tiêu của TQM là thỏa mãn khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Các doanh nghiệp nhận thức được rằng tất cả nhân viên của tổ chức đều phải tiến hành cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm để đảm bảo sự sống còn cho doanh nghiệp. Nhờ đó, hàng hóa, dịch vu được cải thiên tốt hơn và hạ giá thành. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng biết cách áp dụng các công cụ cải tiến thích hợp để giải quyết vấn đề chất lượng phát sinh. Hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp được duy trì, phát huy hiệu quả trong quá trình sản xuất, kinh doanh.

CÁC DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG TQM TẠI VIỆT NAM

Số lượng các doanh nghiệp áp dụng TQM tại Việt Nam còn ít, chủ yếu tập trung vào một số doanh nghiệp lớn hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Bài viết xin được đề cập tới 2 đại diện tiêu biểu sau đây:

1: Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc

Công ty Kinh Đô đã đào tạo nhận thức TQM cho 41 thành viên và đào tạo tiết giảm chi phí sản xuất với công cụ quản lý nội quy Âu Mỹ (GHK) cho 33 người. Tiến hành xây dựng kế hoạch triển khai 5S tại kho cân nguyên liệu, khu vực nhào nặn, phân xưởng sản xuất bánh. Công ty thành lập 3 nhóm chất lượng (QCC), sử dụng các công cụ Kaizan, 7 tools,… Trong kế hoạch thực hiện GHK, Kinh Đô phấn đấu giảm 30% điện năng tiêu thụ thất thoát, giảm chi phí sử dụng túi ni lông đựng rác cà bánh quế bằng cách sử dụng túi ni long chuyên dụng, giảm sử dụng điện không tải tại phòng hội trường. Kết hợp với phân tích sơ đồ dòng nguyên liệu, phân tích ưu – nhược điểm của GHK và tác động, thiết lập bảng phân tích chi phí, xây dựng kế hoạch hành động với các dự án cụ thể đã mang lại nhiều tín hiệu đáng mừng cho công ty.

So sánh với thực trạng trước khi áp dụng TQM:

• Cam kết về chất lượng tăng từ 66.67% lên 100%
• Trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng tăng từ 50% lên 83.33%
• Định hướng vào khách hàng tăng từ 66.67% lên 83.33%
• Áp dụng Kaizan từ 66.67% lên 100%
• Quản lý và lãnh đạo tăng từ 83.33% lên 100%
• Tỷ lệ GHK từ 50% lên 66.67%
• Tổng bình quân hiệu suất tăng từ 71.67% lên 86.66%

2: Công ty Cổ phần Trường Sơn

Trước khi xây dựng TQM, doanh nghiệp này chưa từng áp dụng một phương pháp quản lý chất lượng nào nên sự bố trí, sắp xếp trong các bộ phận còn nhiều bất cập, chi phí sản xuất và lãng phí còn nhiều. Tuy là một đơn vị có nhiều vấn đề cần giải quyết nhưng Công ty Trường Sơn cũng có nhiều cơ hội triển khai TQM nhờ sự nỗ lực học hỏi của các thành viên.

Dưới sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn cùng sự cố gắng của nội bộ công ty, hiệu suất hoạt động toàn cơ sở đã tăng mạnh từ 40% lên 80%, gấp đôi so với trước đây. Cả 10 tiêu chí đánh giá đều có sự cải thiện, cụ thể như sau:

• Sản xuất có chất lượng tăng từ 33.33% lên 66.67%
• Cam kết về chất lượng tăng từ 66.67% lên 100%
• Sử dụng lao động tăng từ 50% lên 83.33%
• Làm việc theo tổ đội từ 33.33% lên 66.67%
• Trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng tăng từ 33.33% lên 66.67%
• Định hướng vào khách hàng tăng từ 50% lên 83.33%
• Áp dụng Kaizan tăng từ 16.67% lên 66.67%
• Quản lý và lãnh đạo tăng từ 66.67% lên 100%
• Tỷ lệ áp dụng 5S từ 16.67% lên 83.33%
• Tỷ lệ GHK từ 33.33% lên 83.33%

KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG TQM Ở VIỆT NAM

1. Hạn chế từ phía ban lãnh đạo

TQM phải bắt đầu từ các nhà quản lý nhưng thực tế không phải nhà quản lý nào cũng am hiểu về quản lý chất lượng và công cụ quản lý chất lượng. Một cuộc khảo sát 45 doanh nghiệp vừa và nhỉ trên địa bàn Hà Nội cho thấy 40/45 doanh nghiệp thừa nhận một trong các lý do khiến họ khó tiếp cận và xây dựng hệ thống TQM là không hiểu rõ về hệ thống này. Đa số quản lý doanh nghiệp đều nhận thức được rằng để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì cần kiểm soát tốt quy trình sản xuất và các bộ phận. Tuy nhiên, quản lý như thế nào, sử dụng tiêu chuẩn, công cụ nào thì lại là một bài toán khó đối với một số doanh nghiệp. Trong những trường hợp như vậy, triển khai TQM sẽ gặp khó khăn do ban lãnh đạo chưa chỉ đạo sát sao trong quá trình triển khai, cam kết của ban lãnh đạo chưa thực sự mạnh mẽ. Đó cũng là lý do tại sao 42/45 doanh nghiệp yêu cầu được đào tạo, tư vấn TQM.

2. Hạn chế về tài chính

Để xây dựng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí nhất định cho hoạt động tư vấn, đào tạo TQM, tổ chức thực hiện, phần mềm hệ thống,… Trong khi đó không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ nguồn lực tài chính. Thậm chí cơ sở vật chất của một số doanh nghiệp còn thiếu thốn, trang thiết bị lạc hậu gây khó khăn khi áp dụng TQM.

3. Hạn chế về thói quen lao động

Người lao động chưa có thói quen làm việc nhóm mà thường thích làm việc độc lập, quá trình trao đổi thông tin nội bộ chưa hiệu quả cũng là một hạn chế khi áp dụng TQM. Trong khi đó để xây dựng thành công TQM cần có sự tham gia của tất cả thành viên trong hoạt động cải tiến theo nhóm để kiểm soát chất lượng. Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp cần huấn luyện cách thức, kỹ năng hoạt động nhóm cho người lao động.

4. Hạn chế về công cụ quản lý

Việc trang bị các công cụ quản lý và cải tiến chất lượng cho người lao động chưa được chú trọng. Người lao động trong các nhà máy thường là công nhân phổ thông hoặc học nghề nên việc tìm hiểu các phương pháp hiện đại gặp nhiều khó khăn. Trong khi đó, hoạt động đào tạo của doanh nghiệp còn hạn chế.khiến quá trình triển khai TQM gặp nhiều vướng mắc.

5s và kaizen đòn bảy tăng năng suất lao động

ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TQM VÀO DOANH NGHIỆP

Nhằm giải quyết các khó khăn trên và xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM, doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện sau:

• TQM bắt đầu từ lãnh đạo, lãnh đạo phải đưa ra cam kết, tạo điều kiện phát triển TQM trong hệ thống và đồng hành trong mọi giai đoạn triển khai TQM
• Phải kiên trì áp dụng, không nóng vội, triển khai lần lượt từ khu vực, bộ phận tới toàn thể
• Mạnh dạn cải tiến và thay đổi tổ chức theo chương trình TQM
• Trao quyền và ủy nhiệm cho cán bộ trung gian, các giám sát viên, các nhóm trưởng và cả người lao động để họ có thể chủ động thực hiện TQM
• Đảm bảo hệ thống thông tin vận hành thông suốt
• Có chiến lược đào tạo cụ thể và thực hiện hiệu quả
• Huy động được sự hợp tác, tham gia của tất cả mọi người